Training

• Globaler OEM mit umfangreichen Portfolio im gehobenen Preissegment
• Umsätze werden sowohl im B2C als auch im B2B Geschäft generiert
• sehr hohe Erwartungshaltung der Kunden an Produkt und Verkäufer
• Nachwuchsverkäufer bekommen, in Kooperation mit einem externen Verband, eine Ausbildung
• Zertifizierung wird in verschiedene Themenblöcke unterteilt und über einen Zeitraum von 12 Monaten in einzelnen Seminarbausteinen vermittelt
• Für die erfolgreiche Zertifizierung wird fundiertes Wissen in den Bereichen BWL und Wirtschaftsrecht verlangt und geprüft

• pro Jahr gibt es ca. 250 bis 300 Nachwuchsverkäufer
• der Baustein BWL und Recht wird von der internen Finanzabteilung durchgeführt
• Training hat Vorlesungscharakter
• Bewertungen sind ungenügend und bleiben auf konstant schlechtem Niveau
• mehr als 2/3 der Teilnehmer fallen bei der Teilprüfung durch
• die Themen BWL und Recht haben intern ein sehr schlechtes Image („Wissens-Bulimie“)
• neues Training soll dazu noch um den Punkt „Prozesse im Vertrieb“ erweitert werden
• Testreihen beim Mystery Shopping ergeben, dass Verkäufer den Kunden lieber falsch beraten, als souverän mit Wissenslücken umzugehen

• mit den Themen BWL, Recht und Prozesse werden 3 Themen angesprochen, die diametral zur Kernkompetenz eines Verkäufers stehen
• alle 3 Themengebiete wirken für den „Laien“ abstrakt und sind mit stark negativen Vorurteilen behaftet
• Vorgesetzte haben nur eine sehr geringe Motivation neue Mitarbeiter für das Training freizustellen, entsprechend wird die Ausbildung zum Teil verzögert
• interne Trainer „drücken“ sich um das Thema
• sehr umfangreiches Wissen muss in sehr kurzer Zeit vermittelt werden – 2 Seminartage
• unterschiedliche Denkansätze müssen miteinander verknüpft werden (BWL vs. Recht vs. Prozesse)
• greifbarer Praxisbezug notwendig, trotz späterer Prüfung auf theoretischem Niveau
• extrem heterogene Gruppen, mit sehr unterschiedlichen Vorbildungen und Berufserfahrungen
• sehr hoher Anspruch an den Trainer, der sowohl inhaltlich als auch methodisch sehr sattelfest sein muss

• Steigerung der Beratungsqualität und Eliminieren von „Falschaussagen“ gegenüber dem Kunden
• praktische Wertschätzung für sonst trockene Themen seitens der Verkäufer und Vorgesetzten
• Erweiterung der bisherigen Rolle des Verkäufers und klare Abgrenzung gegenüber spezifischen Fragestellungen aus den Bereichen BWL und Recht
• Turn-Around bei den Prüfungsleistungen und Trainingsbewertungen
• langfristige Verankerung des Wissens innerhalb der gesamten Vertriebsorganisation
• Steigerung der Effizienz im Vertrieb (Prozesse)

Erstellung eines Konzeptes, das die Themen als theoretische Blöcke komplett auflöst und die Teilnehmer als aktives Element mit in das Training einbezieht. Es wird ein „Drehbuch“ entworfen, das aus einer über- und einer untergeordneten „Story“ besteht, die sich jeweils an dem beruflichen Alltag des Verkäufers orientiert. Insgesamt wird in 12 großen Szenen unterteilt, die wiederum 36 Themen aufgreifen. Die Szenen werden von jeweils unterschiedlichen Teilnehmern als Theaterstück dem Plenum vorgeführt. Die Reflexion aus den Szenen erzeugt Offenheit und Neugierde bei den Teilnehmern. Daraus entsteht eine Wechselwirkung zwischen Fachthemen und Teilnehmern, die eine offenen Diskussion zwischen den Teilnehmern provoziert: „Wer hat denn nun recht?“

Aufwand: je nach Abstimmungsaufwand – bis zu einige Wochen

Dabei ist folgendes zu beachten:

• Im Vorfeld muss sehr sauber ausgearbeitet werden, in welchen Situationen ein Verkäufer tatsächlich mit den Themen in Berührung kommt
• eventuell narrative Interviews notwendig, um eine Bandbreite von Ideen zu generieren
• Konzept lebt vom Überraschungseffekt
• starke Vorverurteilung der Themen verlangen hohen Motivationscharakter vom Trainer
• hoher Moderationsanteil, Konzept benötigt einen durchgängigen hohen Spannungsbogen
• Wissen wird in Einzelteile zerlegt, die sich erst am Ende zu einem großen Bild fügen
• Szenen müssen entsprechend widerspruchsfrei und in sich schlüssig kreiert werden
• sehr hoher Aufwand, um eine schriftliche Wissensbasis zu schaffen, die als Grundlage für das Training dient und darüber hinaus als Nachschlagwerk genutzt werden kann

• Neue Wertschätzung der Themen und damit freiwillige Integration, Umsetzung und Anwendung in der Organisation
• Verkäufer können sich in ihrer Rolle gegenüber dem Kunden abgrenzen und kennen ihre Grenzen im täglichen Geschäft (Umgang mit Nichtwissen)
• Durchfallquote bei Zertifizierung reduziert sich auf <15%
• Wissensbasis dient als dauerhaftes Nachschlagewerk und entschärft somit den „Zwang“ alles im Kopf zu behalten
• Training wird nachhaltig als positiv wahrgenommen und auch von „alten“ Hasen oder aus anderen Bereichen der Organisation angefragt

• produzierendes Unternehmen mit 21 Standorten weltweit + Matrix Struktur
• das Top Management möchte standortübergreifend  die Methode Six Sigma etablieren
• es wurde ein Steering Committee  gebildet, das sich regelmäßig trifft
• das Projekt ist Teil einer übergeordneten Strategie, mit dem Ziel die Kosten für Reklamationen zu minimieren
• Projektmanager ist – ein promovierter Ingenieur und Inhaber des Six Sigma Master Black Belt
• an den jeweiligen Standorten liegt die Verantwortung bei den lokalen Geschäftsführern

• Projektmanager (PM) hat eine sehr hohe intrinsische Motivation für das Thema Qualität
• PM „brennt“ geradezu für das Thema Six Sigma
• PM hat bereits Trainings zum Thema Präsentationstechnik wahrgenommen und wirkt sattelfest
• Geschäftsführer artikulieren Vorwände (Kosten und/oder Zeit) oder zeigen diametrales Verhalten zwischen Wort und Tat
• lokale Qualitätsmanager beklagen das Thema als zu abstrakt und verhalten sich passiv
• lokale Workshops werden vom PM aus dem Bauch heraus abgehalten und haben folgende Merkmale:
  • Redeanteil bei PM 95% und Teilnehmer 5%
  • Fragen werden mit Monologen beantwortet (viel hilft viel)
  • Teilnehmer gehen während des Workshops einfach raus (Rauchen, Telefonieren)
  • es gibt kein Follow-up nach dem Workshop
  • es kommt immer wieder zur Kaperung des Workshops, um Themen aus anderen Projekten oder Vorgängen zu diskutieren
  • Einwände werden als Torpedierung des Projektes verstanden (Frontenbildung)

• Henne Ei Problem oder der Evergreen: mache ich aus einem sehr guten Trainer einen Fachexperten oder aus einem sehr guten Fachexperten einen Trainer?
• Trainerausbildung dauert zu lange und garantiert keine konzeptionelle Verbindung zwischen der Rolle Trainer und dem Thema Six Sigma
• Projektmanager agiert auf einer sehr hohen Abstraktionsebene, drückt sich sehr wissenschaftlich aus
• die Bildung von Analogien oder Bildsprache findet nicht statt
• die Präsentationen an sich wirken zwar durchdacht, verfehlen aber ihr Ziel
• es gibt einen Konflikt zwischen der Rolle als Qualitätsmanager und der als Botschafter für Six Sigma
• Demotivation bei den Empfängern, Projektmanager hinterlässt –paradoxerweise- mit seiner hohen Motivation verbrannte Erde
• Basis fühlt sich nicht abgeholt; Geschäftsführer fühlen sich übergangen („Spinnereien aus der Zentrale“)

• einbeziehen der Basis und der lokalen Geschäftsführer
• Widerstände ernst nehmen und positiv nutzen
• Sinnhaftigkeit und Zweck des Projektes aufzeigen
• Bereitschaft lokal aktivieren, um bei der Implementierung
• Wertschätzung der bisherigen Ansätze und Initiieren eines Feedbackprozesses
• etablieren eines Follow-up Ansatzes
• ….und weitere

Erstellung eines individuellen Konzeptes, das kurzfristig als „Maßanzug“ des Projektmanagers dient, aber langfristig die Sensibilität für didaktische Grundlagen vermittelt und dazu motiviert, sich mit Themen aus dem Bereich Training/Kommunikation auseinanderzusetzen. Entsprechend wird hier der Bogen zwischen praktische Umsetzung im Change Prozess und dem Thema Personalentwicklung gleichzeitig geschlagen.

Aufwand: 2 Tage + mehrere Feedbackschleifen und Nachjustierungen nach den Veranstaltungen

Dabei ist folgendes zu beachten:

• das Konzept wird auf den Projektmanager individuell zugeschnitten, mit dem Ziel, dass es als „Meins“ wahrgenommen wird, um so eine hohe Identifikation zu gewährleisten
• das Konzept muss in sehr enger und gemeinsamer Ausarbeitung erstellt werden
• kontinuierliche Arbeitsweise in einer ablenkungsfreien Zone, bspw. Seminarraum in einem Hotel und ohne Unterbrechung (keine Meetings, kein Telefon), bspw. offiziell Urlaub
• Trainer „Tricks“ werden während der gemeinsamen Konzeption vermittelt und somit sichergestellt, dass diese auch tatsächlich angewendet werden und als Heimvorteil verstanden werden, was sie ja auch sind 😉
• keine Vermittlung von Grundsatzwissen aus dem Trainingsbereich oder der Didaktik
• notwendige Methoden werden immer und sofort in das Konzept integriert bzw. in die praktische Anwendung übersetzt  (Wann und wie drücke ich auf die Bremse? vs. Wie funktioniert eine Bremse?)
• kurzer zeitlicher Abstand zwischen der Fertigstellung und der ersten Anwendung des Konzeptes
• neue Zieldefinition der Veranstaltung, weg von „Wissen abkippen“ hin zu „Roadshow“ um Vorwände, Einwände und Bedenken aufzunehmen und Widerstände konkret greifbar zu machen und aktiv zu managen
• …und weitere

Mit folgenden Fragestellungen kann der Projektmanager nun während der Veranstaltungen, in Bezug auf das Thema Six Sigma, souverän umgehen:

• Wie gehe ich mit Widerständen und Einwänden um?
• Wie unterscheide ich zwischen Vorwand und Einwand?
• Wie beziehe ich unterschiedliche Meinungen ein?
• Wie arbeite ich mit Argumenten?
• Wie halte ich einen Spannungsbogen aufrecht?
• Wie arbeite ich mit Analogien und Bildsprache?
• Wie lebe ich meine Rolle? Wann bin ich Moderator, wann Trainer und wann Botschafter?